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铝道网】2010年12月11日,在伦敦的特拉法尔加广场等世界的许多角落,《愤怒的小鸟》的粉丝们聚集在一起,热烈庆祝《愤怒的小鸟》诞生一周年,这一天被称为“愤怒的小鸟节”。与此同时,在2010年岁尾,《愤怒的小鸟》毫无争议地成为苹果公司官方评选的“年度应用”之一。截至周年纪念日,制作该游戏的RovioMobile公司表示,《愤怒的小鸟》已经在苹果的iOS平台卖出了1300万份,而来自于Android平台上面的带广告的免费游戏,每月也能带来100万美元的收入。在很多人看来,这款游戏简单的情节设置似乎并没有什么特别之处,然而,“快文化”已成为人们生活的主旋律,对速度和效率的崇拜让“快文化”占据了人们的消费潜意识和价值体系。在这样的社会文化背景下,“愤怒的小鸟”已经成为一种文化符号,这也暗示了娱乐工业和品牌世界的巨大转变,而其中所蕴涵的,是把握与引领潮流的文化营销正发挥着巨大的价值与作用。
产品借文化贴近生活,激发共鸣
《愤怒的小鸟》之所以成功,不仅仅是借助苹果公司的AppStore和iPhone的平台提升了创意和时尚的产品内涵,更重要的是,以手机游戏的产品形式融入了人们现代快节奏的生活方式,以其简洁的游戏设定迎合了人们在忙碌之余对于片刻休闲娱乐的需求,借助日益流行的触屏手机的简易操作体验融入了人们电子娱乐的生活方式,而其游戏的卡通形象更是有效地借用皮克斯公司系列动画的风格,从而唤起了人们源自于喜爱“皮克斯风格”的内心共鸣。所以,这不仅仅是一款游戏产品,更是今天人们优德88手机版app,新的生活方式以及生活体验。
这款游戏巧妙地融入了人们的时尚生活方式,并从产品文化进一步提升到品牌内涵的积累和品牌文化的形成,从而推动了其相关的服饰、影视等周边产品的拓展与热销,这正是文化营销的真实魅力:通过深刻地理解和把握消费者的心理需求,将其内心深处的情感、人生体验和感受,或是所追求、所向往的生活方式,通过生活化的产品或服务形态表现出来,同时赋予品牌特定的内涵和象征意义,在消费者内心中产生共鸣,引发消费者的信任,从而实现价值的创造与传递。
文化是人群为生存对环境作出的适应方式,文化定义本身就是告诉我们文化是生活方式的选择,由此可以知道文化营销所具有的特殊魅力的缘由。文化营销的力量来自于消费人群对于社会文化中所包含的生活方式与价值观念的共性认同,通过与顾客在精神层面产生“共鸣”,激发出顾客对特定情境的认可或者记忆,从而获得消费群体对于企业品牌与核心产品的深度认同与持续消费。
统计数据显示,《喜羊羊与灰太狼》各地的收视率能达到10%以上,播出集数超过500集,电影《喜羊羊与灰太狼之牛气冲天》首轮票房就达到8000万元。随着电影、电视剧的热播,该剧获得了巨大的经济效益和品牌效益,剧中的动漫形象衍生产品迅速铺开,充斥着大街小巷,品种达数十种之多。该动画片市场价值已超过10亿元,创造了中国动漫史上的商业神话,也创造出国产动画前所未有的价值。《喜羊羊与灰太狼》也是从人们的生活方式和价值观念中寻找与消费者的共鸣,所不同的是,《喜羊羊与灰太狼》更多的是从中国的传统文化和中国人的价值观念与思维方式去创造这种共鸣。
为什么这部定位在6岁以下的动漫会同时吸引成年人的目光,因为该片通过借用中国文化的智慧以及当前社会生活来源,具有浓厚的中国特色,让观众总觉得似曾相识,从而引起观众内心的共鸣。例如,贯穿影片的整个故事主调——中国传统的“和而不同,贵和尚中”,弱者有了智慧与勇气,强者有了责任与道义,青青草原充满了和平。这并不仅仅是因为剧情的需要,它更反映了我们中国人的世界观与人生观。此外,狼族与羊族之间的故事始终贯穿着家族的观念,源远流长的家族文化是中华文明的重要组成部分。灰太狼与红太狼稳固的婚姻关系就是在吵吵闹闹中居家过日子,也是中国现在较为普遍的婚姻特点。这些都通过文化的方式为“喜羊羊”实现了与消费者的生活体验产生共鸣,进而获得消费者的价值认同。
可见,不论是“愤怒的小鸟”还是“喜羊羊”,其获得广泛的市场和持续的生命力,更本质的原因在于,它们都通过在产品中融入文化内涵,充分反映并贴近消费者的生活方式和人生体验,从而激发消费者内心的共鸣。当然,这种文化营销的力量不仅可以通过文化产品得以展现,非文化类的日常消费产品也可以很好地运用这种力量,王老吉就为我们提供了极佳的范本。
王老吉作为新兴饮料行业的领军企业,正是因为文化营销的魅力才缔造出一个强大的凉茶帝国。王老吉用独特的文化输出不仅使自己成为草根饮料文化代表,更成为中国饮料品牌的领军者。王老吉把握住凉茶成为“非物质文化遗产”的机会,整合行业力量,通过赞助世界杯转播、开办论坛、与其他行业结盟等方式,大力突出凉茶的独特功效,将作为饮料的凉茶与文化成功地融合,从而在推广消费认知上取得重大的成功。2003年,红罐王老吉销量6亿元,2005年销量超过25亿元,2007年达到50亿元,2008年更是飙升到120亿元,几何级的增长体现出王老吉在业内龙头地位,已迅速跃升为中国饮料行业销量较高、品牌影响力较大的品牌。中国式文化营销加上出色的商业化运作,王老吉取得了巨大的成功。
同样是在中国市场卖凉茶,饮料巨头可口可乐的“健康工坊”却在意犹未尽的落寞声中败走麦城。可口可乐这个全球较大的饮料生产商,一直以来,在全世界出售的不只是一罐小小的饮料,更是一种美式的消费文化和生活方式。然而,可口可乐横扫全世界的文化基因在中国,则遭遇了王老吉从概念到包装,从配方到卖点完全中国式的凉茶的阻击,其“防上火”的诉求点在外国人看来甚至是无法理解的。因此,王老吉的成功从本质上讲,在于其“怕上火”的核心诉求符合了都市人快节奏的生活方式与消费文化,既有中国人生活习惯的诉求,也有中华民族的养生理念。这正是通过从传统文化精髓中寻找与消费人群现代生活相契合的文化营销。所以,王老吉在中国市场上能够战胜品牌、资金实力远胜于己的可口可乐,其实更多的是文化的推动力。

铝道网】我们再也不能象工业组织一样狭隘,仅仅眼光向内使用组织目标管理内部员工;恰好相反,我们需要抬起头来/眼光向外,发现并解决外部消费者需求问题。
企业作为一个组织,存在着两种截然相反的管理:一种是向内管理员工,另外一种是向外管理需求。更进一步的说,对于企业个体而言,向内管理员工叫制造,向外管理需求叫创造。
这个结论,我们理解起来其实一点都不困难:靠前,作为常识,我们知道:组织外部是消费者需求、而组织内部只是员工以及产品,并且组织外部需求决定组织内部产品,而不是相反。第二,内部员工将假想中完美产品制造出来,虽然也很了不起,但它终究只是证明了组织内部员工的生产制造能力,与外部消费者需求其实一点关系都没有。第三,更为恶劣的是,典型工业组织遵循的向内管理员工原则,将组织成员划分为管理者与被管理者,它的言外之意,创造或创新只是少数高层管理者的事,与组织里绝大多数的被管理者—-尤其底层的一线员工基本无关—-只需服从命令听指挥。因此,从这个角度来说,我们再能仅仅眼光向内,狭隘的使用组织目标管理内部员工;恰好相反,我们需要抬起头来/眼光向外,发现并解决外部消费者需求问题,尤其是组织底层的一线员工,也具有创造外部需求的权力以及能力。
事实上,典型工业组织遵循向内管理员工的原则,等同于老掉牙“产品决定需求”萨伊定律,不仅荒唐而且荒谬。当然,早期工业组织向内管理员工的初衷,是可以理解的,毕竟工业社会脱胎于传统农业社会,将自由散漫/不守纪律的农民,改造成准时上下班/效率很高的工人,是非常了不起的企业成就,但是,它仅仅向内管理员工的恶习,反而将“需求在组织外部”常识忘记一干二净。更进一步的说,组织对内管理部员工的技术以及技巧,我们其实已经很熟悉了,包括了目标设置以及员工绩效考核等等,但是,对于组织外部的消费者需求的管理,我们却十分陌生,甚至连“需求是什么”都不知道。事实上,组织底层的一线员工—-尤其是直接与消费者打交道的销售员—-更能直接体会到或感受到消费者需求是什么?!至少,从这个角度来说,所谓的向外管理需求,颠覆了传统组织的正三角而必须成为倒三角。
那么,假如我们依旧象工业组织一样狭隘,仅仅使用目标管理内部员工、而对于外部需求变化却视而不见,会发生怎样糟糕事情哪?结论只有一个:会象温水煮青蛙一样慢慢死去。
譬如,曾经叱咤一时诺基亚对于外部需求反应迟钝,竟然在苹果iPhone市场挤压下遭遇了退市的困境。事实上,诺基亚遭遇退市困境的真正原因,是传统电信时代被移动互联网时代所替代、而并非来自iPhone的市场挤压!网上有一个经典的段子,很能说明诺基亚顽固的思维惯性:你说App多,诺基亚说我们扛摔;你说屏幕华丽,诺基亚说我们扛摔;你说设计优雅,诺基亚说我们扛摔;你说滚动流畅,诺基亚说我们扛摔;你一激动把iPhone摔地上了,诺基亚说,你看摔坏了吧!……总之,号称“摔不坏”诺基亚手机,大体上等同于产品质量过硬;而一旦外部需求发生某种变化,所谓的好产品就会变成滞销品。换言之,假如诺基亚不是一心一意制造产品、而是眼光向外/洞察未来,也许结局会是另外一副模样。
另一个被社会时代所抛弃的著名例子,就是与诺基亚同样沦落为“难兄难弟”柯达公司!它的结局更为悲惨:在无胶片数字影像时代的冲击下,传统胶卷业务巨人柯达公司竟然走向了破产!颇具讽刺意味的是:发明了无胶片数字摄影技术的人,恰恰是传统胶卷业务巨人柯达公司!如此令人难以置信的事情,竟然在真实生活中发生了。其实,发明了靠前部数码相机的柯达工程师萨森就早提醒公司:“这是无胶片摄影,一种真正颠覆性技术!”。然而,柯达公司却错过了必须改变的“窗口时间”,依旧沉迷于传统胶卷业务而不能自拔。事实上,无论是柯达的破产结局、还是诺基亚的退市困境,本质上都是社会时代的弃儿!换言之,在社会时代的潮流面前,柯达不死/天理不容,否则,只能证明时代错了、而不是柯达错了。
因此,组织外部首先是社会时代,其次才是消费者需求。换言之,所谓的向外管理,首先定义我们的时代,其次才是定义“顾客是谁”,较后才是将产品生产或制造出来!
正如中国企业家张瑞敏先生所说,“只有时代的企业,没有成功的企业”,如果一个企业被公认是成功的,它一定符合了时代的要求。其实,早年的诺基亚从一个默默无闻企业/迅速成长为手机业的龙头老大,原因就是它曾经准确的判断未来是一个通信大发展的时代,它才会卖掉造纸业/电视机等等传统业务,专心致志的致力于电信手机业务。因此,如果我们说早年诺基亚获得的巨大成功是“向外管理”的成功,其实一点都不过份。然而,不幸的是,曾经准确判断了未来社会大势的诺基亚,较终还是被“向内管理”恶习所拖累。这也再次让我们看到典型工业时代的工业组织“向内管理”的巨大惯性,同时,它也再次提醒我们:我们不能在准确洞察外部的社会时代之后,象鸵鸟一样埋头向内管理、而不再向外管理。

铝道网记者:市场份额萎缩、退出日本市场、裁员数以千、高层纷纷离职……诺基亚,这个昔日全球手机业老大、北欧小国芬兰创新力象征的著名品牌,如今正陷入尴尬境地。以至于美国著名财经新闻网站“华尔街24/7”较近大胆预测:诺基亚将在2012年消失!从曾经的业内霸主到如今的“等待被收购”,诺基亚衰退之快几乎是在一夕之间,为什么会这样?
项保华:这个可能和它所处行业有很大关系。信息产业这几年发展非常快,未来趋势如何,其实非常难预测。尤其像诺基亚这样的企业,在产品功能还很强、市场还占据明显优势的时候,更容易形成思维定势与历史依赖,很难舍弃原先优势领域与资源,进行突破性创新,结果导致战略转型困难。
许多研究表明,真正创造性的、突破性的、颠覆性的创新,在原有业务成功的大公司中,通常很难实现。所以,对于企业长期发展来说,在未来情况不明、看不清行业走势的情况下,越是处于行业领先地位、达到市场巅峰的企业,越是应该采取适度多元化的做法,通过产品、业务、经营模式等方面的创新,为应对未来非预期变化做好准备。此时,试图借助准确预测、通过事先规划,应对不确定未来竞争,其实是很难见效的。显然,与苹果、谷歌相比,诺基亚在创新性探索与储备方面做得还不够。
作为一个有着140多年悠久历史的企业,诺基亚并非一日炼成。过去它一跃成为手机业王者,得归功于上世纪90年代初,它实现了从造纸、轮胎、电缆等传统行业脱胎的完美转型。现在它之所以陷入困境,也是基于同样的原因。
记者:诺基亚对研发的投入并不少。据报道,2010年诺基亚的研发投入是行业靠前,是苹果的数倍。问题是,为何投了这么多钱不见成效呢?
项保华:在我看来,诺基亚转型难其实是个共性的问题。比如美国的500强公司,真正经过时光洗礼,能够一直停留在榜单上的,其实少之又少。再看国内,做大的公司不少,但做强的大公司并不多。央视标王的“前仆后继”,足以说明这一点。所以,人在成功的顺境中可能无意识中会变得自以为是,企业也如此。企业一旦做大,就容易陷入一种不可救药的过度自信。
事实上,公司做大甚至成为行业领先者后,在原有业务基础上的规模进展,并不会对公司效益提升及未来生存产生显著影响,而一旦出现非预期的新情况,则可能危及企业的生存。很多公司都是栽在这上面。比如在金融危机中倒闭的那些投资公司,大多没有考虑到市场特别负面因素出现的可能。
就诺基亚而言,尽管每年都投入了大量研发资金,但它更多关注的还是原有业务基础上的渐进式的改进和创新,而忽略了市场上出现了“较坏的情况”,即其他企业颠覆性地重新定义了手机的概念:通话功能沦为手机的附属性能,娱乐性、智能化变成了主流。在这种情况下,手机已经不仅仅是一个通讯工具,而是一个综合信息平台、商务平台、娱乐平台的生态服务系统。对于这些变化,诺基亚显然准备不足。方向错了,纵使研发投入再多也无济于事。
记者:公司越大,目标市场也越大。而要锁定那么大的目标顾客群,将消费者的兴趣都稳定在自己的产品上,显然是非常困难的。从某种程度上说,无论企业做多大,较后总是会遇到瓶颈的。所以,转型是所有企业都不能回避的一课。
项保华:企业在制定战略的时候,规模定在什么位置、锁定怎样的目标市场,非常重要。面对多元化的消费需求,想用单一的功能锁定整个市场,并且以为企业目标市场可以一直无限增长,这是不可能的。特别是在企业成为行业老大的时候,其所面对的挑战也将是较大的,企业的市场总是会被新的竞争对手蚕食。这个时候,能否正确判断市场趋势是一方面,即使知道趋势走向,能否适时转型也非常重要。困难在于,如果市场趋势与企业原有优势不匹配,或者说与企业的“基因”不相符,转型就会显得非常困难。
此时的痛苦就在于,企业选择做多大的市场。目标的设定,决定了企业的战略和做法。如果企业并不执着于老大的“江湖地位”,继续专注于功能性领域,那么尽管市场份额可能会萎缩,但较终还是会沉淀下部分稳定的消费群体,比如对时尚不那么敏感、上了点年纪的消费者。即便它较后变成一个规模小点的企业,不在行业当老大了,但继续盈利并在市场占有一席之地,也并非不可能。但如果此时企业仍想维持老大的地位,就有可能遭遇市场争夺战,结果大家拼命抢市场,较终也许产量是维持住了,但盈利却下降了。要知道,一旦开始走上了降价路线,对原有品牌溢价的伤害将是无法修复的。

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