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铝道网】1998年,李万钧大学毕业进入微软公司,工作两年后,年仅24岁的他就被提拔为微软历史上较年轻的中层经理。2002年他更因在上海技术中心出色的工作表现而调任美国总部任高级财务分析师。
初进微软,李万钧只是技术支持中心一名普通的工程师,但他非常想干好毕业后的靠前份工作。当时经理考核他的依据是记录在公司的报表系统上的”成绩单”.”成绩单”月末才能看到,于是他想,如果可以每天得到”成绩单”报表,从经理的角度,岂不是可以更好地调配和督促员工?而从员工的角度看,岂不是会更快地得到促进和看到进步?与此同时,他还了解到现行的月报表系统有另外一些缺陷:当时上海技术支持中心只有三四十人,如果遇到新产品发布等大兵团业务量突然增大或者一两个员工请病假,很多工作就会被耽误甚至直接接到客户投诉。
这两方面都让李万钧觉得中心要有更快速反应的报表系统,而当时使用的报表系统是从美国微软照搬过来的,微软在美国有3000名工程师,即使业务量突然增大或有十来名员工请病假也没什么原则上的大问题。意识到这些问题后,李万钧花了一周末的时间用ASP——微软服务器上的一程脚本写了一个具有他所期望的基础功能的报表小程序,并在唐骏经过工作区时展示了一下这个小程序。唐骏马上认识到这些想法和小程序的价值,他鼓励李万钧的”业余作品”——基于WEB内部网页上的报表投入了使用,取代了原来从美国照搬过来的Excel报表。
李万钧设计的报表在使用中确实达到了预期的激励员工的效果。后来,这个系统在欧洲也得到了应用。
由于报表系统上出色的创新性工作,唐骏从中看到了他的一些潜在品质,认为他可以从更高的管理角度思考问题。2000年唐骏将一个重要的升迁机会给了李万钧,让他组建亚洲现场支持部。
到2001年,快速发展的微软亚太技术支持中心已有600人,工程师分布在亚洲的各个城市,每年的预算大概是1亿人民币。李万钧意识到技术中心的规模决定了财务分析的重要性越来越大,便向唐骏提出,中心需要有一个团队对亚洲地区的技术支持业务提供专门的成本控制、财务预算方面的分析。李万钧的想法得到了唐骏的支持,李万钧很自然地转任亚洲地区业务分析经理。之后的2002年6月,刚赴任微软中国总裁的唐骏向总部推荐李万钧做微软总部技术支持业务的高级财务分析工作,成为整个团队中较年轻的成员。
李万钧说:”我想创新实际不是每天都会遇到的,你可能95%的时间是把你自己的工作做好,5%的时间你可以创新,或者为公司增加一些利益。”这名话的意思是说,由于更多地从经理角度考虑如何为公司增加价值,又因为喜欢创新性工作,还有技术人员和财务人员必备的务实和严谨,使李万钧很快得到了提升。
管理故事哲理
在职场中打拼的经理人,要想得到上司的赏识,尽快得到提升就必须从上司的角度考虑问题,必须敢于承担责任,必须注意沟通。当然,这样做的前提则是必须了解企业的文化,以确定自己的做法符合企业的口味。像经理一样思考,是李万钧成功的重要原因。

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铝道网】没有制度,一个公司失去的是存在的基石。但在过分指导和严格监督的地方,也别指望有奇迹发生。因为人的能力,惟有在身心和谐的情况下,才能发挥到较佳水平。
故事:《谁建造了金字塔?》
金字塔的建造者,不会是奴隶,应该是一批欢快的自由人!靠前个做出这种预言的,是瑞士钟表匠塔·布克。1560年,他在埃及的金字塔游历时,做出了这个预言。
2003年,埃及较高文物委员会宣布:通过对吉萨附近600处墓葬的发掘考证,金字塔是由当地具有自由身份的农民和手工业者建造的,而非希罗多德在《历史》中所记载的,由30万奴隶所建造。
在400年前,一个钟表匠为什么一眼就看出,金字塔是自由人建造的呢?自埃及考古工作者证实了布克的判断后,埃及国家博物馆馆长多玛斯便对这位钟表匠产生了兴趣。他想知道这个人到底是凭什么做出那种预言的。
为了搞清这个问题,他开始搜集布克的有关资料。较后,他发现布克是从钟表的制造,预知那个结果的。
布克原是法国的一名天主教信徒。1536年,因反对罗马教廷的刻板教规被捕入狱。由于他是一位钟表大师,入狱后,被安排制作钟表。在那个失去自由的地方,他发现无论狱方采取什么高压手段,都不能使他们制作出日误差低于1/10秒的钟表。可是,入狱前的情形却不是这样。那时,他们在自己的作坊里,都能使钟表的误差低于1/100秒。
为什么会出现这种情况?起初,布克把它归结为制造的环境,后来,他们越狱逃往日内瓦,才发现真正影响钟准确度的不是环境,而是制作钟表时的心情。
对金字塔的建设者,他之所以能得出自由人的结论,就是基于他对钟表制作的那种认识。埃及国家博物馆馆长多玛斯在塔·布克的史料中发现了这么两段话:
一个钟表匠在不满和愤懑中,要想圆满地完成制作钟表的1200道工序,是不可能的;在对抗和憎恨中,要准确地磨锉出一块钟表所需要的254个零件,更是比登天还难。
金字塔这么大的工程,被建造得那么精细,各个环节被衔接得那么天衣无缝,建造者必定是一批怀有虔诚之心的自由人。真难想象,一群有懈怠行为和对抗思想的人,能让金字塔的巨石之间连一片刀片都插不进去。
塔·布克是靠前批因反宗教统治,流亡瑞士的钟表匠,他是瑞士钟表业的奠基人和开创者。据说,瑞士到目前仍保持着塔·布克的制表理念:不与那些工作采取强制性、有克扣工人工资行为的国外企业联营。他们认为:那样的企业永远造不出瑞士表。
将近60%的领导者被下属认为是“负激励”的;40%的中国员工认为公司的环境限制他们发挥出较佳业绩。
“请协助我来帮助你。”
电影《甜心先生》(JerryMaguire)中有句著名的台词——“请协助我来帮助你。”这句台词说出了敬业员工的心声,也道出了一条职场真理:员工对公司贡献的大小,不仅取决于员工本人努力工作的意愿,还受制于公司对员工开展工作的支持程度。
合益集团Insight效能中心开展的一项调查也再次应证了这条真理。在亚洲,认为公司为他们提供了合适环境让他们充分发挥潜力的员工比例约为66%,与球基础水平大致相符;印度和泰国的比例为72%和70%.
中国的情况不容乐观,将近60%的领导者被下属认为是“负激励”的,也就是说,有一半以上的中国企业各级领导者帮了倒忙,不但不能提供正能量,还打击了员工的士气;而40%的中国员工认为,公司的环境限制他们发挥出较佳业绩。
调查中情况稍好的是日本企业。日本公司竭尽所能帮助员工获得成功,反过来,员工也对公司报以忠诚和努力。
日本公司尤其在去除繁文缛节、优化职能作用方面表现优异。即便如此,日本员工们仍然觉得,公司还能做得更好,来创造一个支持员工发展的工作环境。
组织支持度的内涵
“组织支持度”提供了一个看待员工绩效的新视角。此前,很少有公司从组织支持度的角度来理解员工的业绩表现,公司总是认为,员工的绩效主要由其敬业度决定。
合益的研究证明了,员工的敬业态度固然重要,却不足以用来长时间维持较高水平的绩效表现。公司不仅需要激励员工,更要为员工创造条件,使他们的技能得到有效发挥。
那么,组织支持度究竟包含哪些内容?合益集团Insight效能中心全球高级顾问马克·罗伊尔(MarkRoyal)较近七年来一直致力于组织支持度的研究,并在2013年推出了《别把你的好员工推开》一书。他认为,组织支持度有两个关键要素:
较优化的岗位
将员工安置在较适合他们的岗位上,让他们的能力和技术得到较大发挥。在人才部署问题上,领导者不仅需要考虑岗位要求和员工能力的适应度,还要兼顾员工在此岗位上是否能充分发挥其独特的才能和天赋。
支持性的工作环境
构建一种能够促进而非阻碍员工发挥能力的环境。在支持性工作环境中,员工拥有完成工作所需的基本资源(比如信息、技术、工具和设备以及财务支持)。
员工能够专注于他们较重要的岗位职责上,而不是在非重要的工作和复杂的工作流程上处处碰壁。
现实工作环境中,员工面临着大量的障碍性因素:手头堆着大量的活儿,却不被告知轻重缓急;疲于奔命,但目标模糊;繁琐的流程和僵化的机制时刻考验着人的耐心;团队各自为政,无法获取跨部门协助;总是被安排一些无谓的任务,分散了注意力和精力……
组织环境的支持性不足,受影响较大的是那些工作积极主动的员工。“对于原本就被动懈怠的员工,组织支持度如何,他们不会在意”,马克·罗伊尔说,“而对敬业负责的员工来说,组织支持性不足,会令他们产生职场挫败感!”
组织支持性不足给敬业员工带来的伤害不言而喻,但一般情况下,领导者却极难察觉到员工的“挫败”情绪。
马克·罗伊尔认为,这是由于大多数敬业员工对自己的老板和工作非常忠诚,他们大多不愿意抱怨,不愿意制造事端,而选择默默承受。等到他们愿意表达这种“挫败”情绪时,往往也是他们决定离开公司之时。
因此,马克·罗伊尔建议,管理者要多主动与下属交流,善于聆听下属的工作感受,及早发现组织内让员工感到沮丧的不支持因素;而员工要敢于表达自己的不满,主动争取管理者的注意,提供管理者改进内部流程和公司制度的建议。
领导者们,赶紧摆脱“负激励”的影响,为团队贡献积极的正能量,这样将助您留住的敬业者,同时激发整个组织的绩效。

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铝道网】2014年3月29日,大唐集团副总经理蔡哲夫去世。据说,蔡哲夫生前患有抑郁症。
抑郁症看上去是一种精神疾病,其实是一个人叩问生命意义的内化过程。我与不少企业家交谈过,发现在企业经营的较初期,重要的问题都来自于外部,就是我们说的团队、现金、制度。而随着企业的规模逐渐做大、业务越来越稳定,他们往往就要追问自己的内心了。问题开始从“术”上升为“道”。
我们先来看几则案例: 案例一:苗建中
德州晶华集团的董事长苗建中,因患抑郁症在家中自缢身亡,享年53岁。去世前二十几天,苗建中刚与建设银行签订20亿元贷款合同,在临别前的上午,他还平静地接了几个客户的电话。苗建中苛求完美,企业里的工种没有他不会的。他控股61%的晶华,7年前从一个作坊式旧厂发展为总资产36亿元的亚洲较大空心玻璃砖产销基地。悼词上说:“在企业发展的进程中,苗建中董事长承担了常人难以想象的工作压力,心理产生障碍,从而产生抑郁倾向。”
案例二:徐凯
2005年1月初,身家8.8亿元、54岁的金花集团副总徐凯在酒店上吊自杀。据金花集团总裁吴一坚回忆,从2004年10月开始,徐凯就“精神恍惚,老发呆,答非所问”,徐凯说自己整夜失眠,动情处还流下眼泪。当时的徐凯已经不喜欢和人交流,甚至一天三顿都在公司饭堂吃。
案例三:乔治·伊士曼
瑞柯达创始人乔治·伊士曼,在脊椎病痛的折磨下,陷入抑郁,悲观厌世,于1932年开枪自杀。自杀之前他向自己的私人医生询问心脏的准确位置;在死亡现场,人们看到,他放了一块湿毛巾在胸口上,显然为的是防止胸部皮肤被火药烧伤;身边还有另外一把手枪,那是以备靠前把手枪出现故障时使用。尸体边有一张留言:“我的工作已经完成了,还等什么呢?”其过程极其冷静。
案例四:郑梦宪
2003年8月4日凌晨,韩国现代峨山公司汉城总部大楼,一个人影从大楼上飘落下来,落到地上血肉横飞,死者就是公司董事长郑梦宪。跳楼自杀的直接事件是政治丑闻、巨额亏损、家族纷争导致的抑郁。郑梦宪给妻子的遗书中有这样的话:“我把家庭的重担留给你一个人了。”说明之前重担是他担当的,而较终担当不起。
企业家的抑郁主要源于压力。政商关系、政策的不稳定性、“企业没了,我怎么办”、“我没了,企业怎么办”、道德“原罪”、使命感、“我是谁”、资本炒作、集权还是分权都会导致企业家压力过重。这些压力源就是抑郁症的诱因,各不相同。
从根本来说,抑郁是希望破灭,对自我的否定,是一种行为退缩。
抑郁症的主要表现有:情绪低落、思维迟缓和运动抑制,但很多患者只具备其中的一点或两点,严重程度也因人而异。美国华盛顿一个拥有3000余名员工的公司领导马克·汉克,发现自己不能从床上爬起来,也不能打电话,只能静静地躺在床上。心境悲观、态度冷淡、兴趣丧失、日以继夜地自责、自我评价过低等,都是抑郁症的常见症状,较危险的症状就是自杀。
抑郁症患者的自杀率比一般人群高20倍,85%以上的抑郁症患者有自杀倾向,10%到15%的抑郁症患者会实施自杀。冯永明自杀时才29岁,他是广东茂名的企业家,因面粉厂经营不善而患上重度抑郁症,1993年在家中用水果刀割腕。遗书中写道:“现实太残酷,竞争和追逐永远没有尽头。”
富豪们往往是在成功后才得抑郁,之前有奋斗目标,成功后有人就丧失了目标的牵引,缺乏一种能真正引领他们的使命感。
每个企业家身上或多或少都有些抑郁的影子,而患有抑郁症征兆的企业家或高级经理人,90%以上不会觉察自己已经患病。有的商界女精英得的是微笑性抑郁症,她们学历较高、地位尊贵、修养好,郁闷时也能露出职业微笑,但回家后冲丈夫、孩子、父母发脾气,这样的抑郁隐藏得很深,本人意识不到。

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